De puinhopen van Amarantis

De doorlopende leerlijnen vmbo-mbo hadden het unique selling point van Amarantis moeten worden. Maar het TeC Amsterdam dat de weg zou wijzen, werd al twee jaar na het ontstaan van de onderwijsreus ten grave gedragen. De megafusie is niet alleen een financieel debacle geworden, maar ook het bankroet van een veel te complexe onderwijsvernieuwing. Het Onderwijsblad reconstrueert hoe expansiedrift en bestuurlijke zelfoverschatting leidde tot een onbestuurbare onderwijskolos waar chaos en anarchie heersten.

Amarantis is niet meer. De kantoorruimte in het prestigieuze Atrium aan de Amsterdamse Zuidas waar het college van bestuur zetelde, is verlaten. De bestuurders en stafmedewerkers die de ontvlechting van de scholengroep afwikkelen, zijn verhuisd naar een nederig schoolgebouw in de Bijlmer. De onderwijsgigant met 3300 medewerkers die voor 30 duizend leerlingen ruim driehonderd opleidingen aanbood op 65 locaties in Amsterdam/Zaandam, Utrecht, Amersfoort en Almere, kwam begin dit jaar in acute financiële problemen omdat de banken geen geld meer wilden uitlenen en is in vijf brokstukken uiteen gevallen.
De ontbinding van de Amarantis Onderwijsgroep is een keerpunt in de onderwijsgeschiedenis die al dertig jaar wordt gedomineerd door schaalvergroting en fusies. De krachtenbundeling van de Interconfessionele Scholengroep Amsterdam (Isa) en Roc Asa in 2007 was één van de laatste megafusies en waarschijnlijk de meest ambitieuze ooit. Voor het eerst fuseerden middelbare scholen met een mbo-instelling, waardoor 55 scholen voor vmbo, havo/vwo en mbo onder één bestuurlijke paraplu terechtkwamen. Omdat Roc Asa al in Utrecht, Amersfoort en Amsterdam was gevestigd, zou Amarantis bovendien een bovenregionale instelling worden.
De fusiepartners zadelden zichzelf dus op met een fikse bestuurlijke opgave en zijn daarin compleet de weg kwijtgeraakt, stelt interim-bestuursvoorzitter Marcel Wintels. Hij werd in februari door minister Marja van Bijsterveldt aangesteld toen duidelijk werd dat Amarantis op de rand van een faillissement balanceerde. Wintels schrok van wat hij aantrof. “Chaos, anarchie, vervreemding, stuurloosheid.”
In het herstelplan dat adviesbureau Berenschot begin dit jaar opstelde, wordt een vernietigend oordeel over de kwaliteit van het bestuur en management uitgesproken. ‘De organisatie schiet flink tekort in executiekracht’, stellen de onderzoekers. Een nette manier om te zeggen dat er weinig of niets van de grond komt bij Amarantis. “Berenschot heeft het heel voorzichtig opgeschreven”, stelt Wintels. “Ik heb nog nooit zo’n incompetente, chaotische en stuurloze organisatie aangetroffen.”
Het is bij Amarantis niet gelukt om een organisatie op poten te zetten die het onderwijs in goede banen kon leiden. De managementinformatie die daardoor nodig was, ontbrak of was alleen versnipperd over de organisatie aanwezig. “De fusie is dus compleet mislukt”, stelt Wintels. “Als je dan aan de rand van de afgrond staat, moet je je afvragen of het de moeite is om de fusie alsnog door te zetten. De betrokkenen gaven aan dat ze daar de meerwaarde niet van zagen. Niemand geloofde er nog in. Daarom was opsplitsing de enige realistische oplossing.”

Kleinduimpje
Hoe kon Amarantis richting de financiële afgrond hobbelen zonder dat de toezichthouders ingrepen? Het ministerie van Onderwijs heeft dit voorjaar een commissie aan het werk gezet die de oorzaken van het financiële debacle onderzoekt (zie kader). Maar Amarantis is niet alleen financieel ontspoord, de bestuurlijke chaos heeft er ook voor gezorgd dat het met het onderwijs bergafwaarts ging. Het opzetten van doorlopende leerlijnen vmbo-mbo die de schooluitval zouden terugdringen, was de belangrijkste fusiedoelstelling. Maar het beroepsonderwijs kampt nog steeds met een uitval van 30 procent. En telt elf zeer zwakke opleidingen, waardoor meer dan 10 procent van de 19 duizend mbo-leerlingen slecht onderwijs krijgt. Hoe kon zo’n onbestuurbare onderwijskolos ontstaan? Het Onderwijsblad verdiepte zich in de ontstaansgeschiedenis van de instelling die niet levensvatbaar bleek.
Leo Lenssen is de architect van de megafusie. Begin jaren tachtig van de vorige eeuw werd hij directeur van een christelijke meao in Utrecht. Niet lang daarna start de SVM-operatie, de eerste schaalvergrotingsronde in het mbo. In de jaren negentig komt daar de roc-vorming achteraan. Lenssen stelt alles in het werk om te voorkomen dat zijn christelijke instelling wordt opgeslokt door veel grotere, niet-confessionele mbo-scholen en slaagt daar meesterlijk in. In zijn vorig jaar verschenen proefschrift, waarin hij zijn eigen bestuurlijke carrière onderzoekt, beschrijft Lenssen openhartig welke listige strategieën hij daarbij toepaste. Door potentiële fusiepartners tegen elkaar uit te spelen, zich buiten de eigen regio te begeven (wat bij roc-vorming juist niet de bedoeling was) en CDA-Kamerleden voor z’n karretje te spannen, bouwt hij zijn imperium op. Tegen de verdrukking in, want het christelijk beroepsonderwijs zit boven de grote rivieren in een underdogpositie. Eind jaren negentig staat Lenssen aan het hoofd van Roc Asa, een christelijke mbo-instelling met ruim 12 duizend leerlingen en vestigingen in Utrecht, Amersfoort en Amsterdam.
Maar de schaalvergroting stopt niet als de door de overheid geïnitieerde fusieoperaties zijn afgerond. Na de roc-vorming richt Lenssen zijn blik op het versterken van zijn positie in Amsterdam, want daar is Roc Asa een kleinduimpje met problemen. De voormalige mts in Amsterdam-West kampt met een snelle terugloop van het aantal leerlingen, net als de twee toeleverende vmbo-scholen van Isa waarmee Asa samenwerkt. Om de teloorgang van techniekonderwijs een halt toe te roepen, besluiten de besturen de scholen samen te voegen en de vmbo- en mbo-opleidingen te integreren. Zo ontstaat het Technisch College Amsterdam, kortweg TeC.

Expansiedrift
Het TeC moest één school worden, met één doorlopend onderwijsprogramma, één opleidingsteam, één directie, maar had twee besturen die maken hadden met twee verschillende bekostigingsregelingen, twee huisvestingsregimes, twee cao’s en twee inspraakregelingen. Omdat de vmbo-mbo samenwerking zich bovendien uitbreidde naar andere sectoren, besloten Lenssen en zijn Isa-collega René Luijpen al snel dat een volledige fusie beter zou zijn. De expansiedrift speelt daarbij opnieuw een belangrijke rol. ‘De fusie tussen Isa en Asa zou het confessioneel beroepsonderwijs in Amsterdam definitief op de kaart zetten en de nieuwe organisatie zou één van de grote spelers in de Randstad worden’, schrijft Lenssen in zijn proefschrift.
Maar de fusie zou ook de start zijn van de inhoudelijke vernieuwing van het beroepsonderwijs volgens het TeC-model. Het vmbo en mbo zou ondergebracht worden in beroepscolleges die doorlopende leerwegen zouden aanbieden. Daarmee zou de hoge uitval in het beroepsonderwijs worden aangepakt. De beroepscolleges zouden nieuwe gebouwen krijgen waarin ook plaats zou zijn voor wijkgebonden bedrijfjes (een kapsalon, een garage of een café) waar leerlingen stage konden lopen. Op die manier zou het beroepsonderwijs een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van de wijk. Woningcorporaties en andere maatschappelijke partners zouden daarom investeren in deze onderwijsgebouwen met een wijkfunctie, was de gedachte, door Lenssen het ‘Masterdam-concept’ genoemd.
Lenssen voerde zijn plannen niet zelf uit. Hij trok zich in 2004 terug als collegevoorzitter van Roc Asa, maar bleef wel adviseur van zijn opvolger Bert Molenkamp. Tot Molenkamp in juni 2011 werd gedwongen af te treden.
De fusie kwam er. Op 1 januari 2007 was Amarantis een feit. Maar van de ambitieuze huisvestingsplannen kwam niets terecht. In de zomer van 2007 bleek dat Isa voor de fusie al miljoenen had uitgegeven aan het ontwerpen van de schoolgebouwen die Lenssen in gedachten had. Scholen met appartementen erboven, een hotel, een bibliotheek of een buurtvoorziening. Alleen waren er geen investeerders gevonden voor deze onderwijsgebouwen met een maatschappelijke functie. En met het budget dat de gemeente Amsterdam beschikbaar stelde voor de bouw van de scholen, konden deze megaprojecten bij lange na niet gerealiseerd worden. 8,9 miljoen euro die al besteed was aan de bouwprojecten moest worden afgeboekt, waardoor Amarantis meteen in de financiële problemen kwam.
De verantwoordelijke bestuurders, Luijpen en Jan Tolboom, moesten het veld ruimen.

Complexe act
Ook de integratie van vmbo en mbo kwam nauwelijks van de grond. Het TeC dat de weg moest wijzen, werd al twee jaar na de fusie ten grave gedragen. En dat lag niet aan de steekpartij in oktober 2007 waarbij een veertienjarige leerling een zestienjarige klasgenoot doodde. Het TeC was toen al aan het afglijden, stelt onderwijsadviseur Jan Engberts, die in 2001 werd ingehuurd om de doorlopende leerlijnen te ontwikkelen en later nog twee keer te hulp werd geroepen.
“Het TeC-concept was vooruitstrevend en innovatief. Er werd in de rest van het land met bewondering naar gekeken”, stelt Engberts. “Maar het integreren van vmbo en mbo was een veel complexere act dan de heren bestuurders dachten. Van het samenvoegen van twee kwakkelende scholen, krijg je natuurlijk niet vanzelf een sterkere school.” Er waren problemen met de teamvorming: mbo-docenten wilden niet samenwerken met vmbo-docenten. “Ze verwarden autonomie met autisme”, stelt Engberts. Het ontwikkelen van geïntegreerde onderwijsprogramma’s was moeilijk omdat vmbo en mbo voor andere functies opleiden. “In het vmbo wordt de timmerman opgeleid, in het mbo de uitvoerder. Dat vinden docenten iets heel anders”, legt Engberts uit. En doorlopende leerwegen hadden gewoon niet de verwachte aantrekkingskracht. “Leerlingen hebben het na vier jaar vmbo wel gehad met school. Dan willen ze een leer-werktraject in en niet door naar een voltijd mbo-opleiding. Maar daar waren de doorlopende leerlijnen nu juist wel op ingericht. Het TeC kreeg dus alleen vmbo’ers die geen werk konden vinden.”
De leerlingenaantallen bleven dalen. In 2009 besloot Amarantis daarom het technisch vmbo, inclusief leraren, over te doen aan de Esprit Scholengroep. Tot teleurstelling van Dirk van der Spoel, die een maand eerder een revitaliseringsplan had voorgelegd aan het Amarantis-bestuur. TeC had beter naar de tijdgeest moeten kijken, vindt Van der Spoel, die voor de fusie collegelid was bij Isa. Naast de klassieke richtingen als bouw en elektrotechniek waarvan het beroepsperspectief steeds minder werd, hadden er nieuwe richtingen met een technische component moeten komen als design of gezondheidstechniek.
Van der Spoel had er geen invloed op. Van 2005 tot 2009 was hij als voorzitter van de Adviesgroep vmbo gedetacheerd bij het ministerie van Onderwijs. Toen hij terugkwam bij Amarantis als adviseur onderwijs van het college van bestuur, was het al te laat. Het TeC werd opgedoekt en bij het opzetten van andere beroepscolleges, was geen enkele vooruitgang geboekt. “Sterker nog: de paden die in mijn tijd al waren gelegd, bleken zelfs opgebroken. De dertien verbindingen tussen vmbo en mbo die er al lagen voldeden niet aan de nieuwe Amarantis-kaders en moesten weer omgezet worden in nieuwe projecten. De aanzetten lagen er nog wel, maar de energie was eruit.”

Centralistisch
De doorlopende leerlijnen hadden het unique selling point van Amarantis moeten worden. Wat ging het mis? “Na de fusie ging haast alle energie zitten in het stroomlijnen van de organisatie en het op orde brengen van de financiën”, stelt Van der Spoel. En er was veel bonje. Binnen het college van bestuur, maar ook met de raad van toezicht. “De gesprekken gingen bij Amarantis over alles, maar veel te weinig over onderwijs.”
Het lag ook aan het gekozen organisatiemodel, denkt hij. “Amarantis was heel centralistisch, terwijl samenwerking in het onderwijs van onderop moet komen.”
De onderwijsorganisatie werd door de fusie veel te complex, denkt Engberts. “Het mbo is al ingewikkeld. Opleidingen op vier niveaus, twee leerwegen, 207 kwalificatiedossiers en 640 opleidingen met vijfhonderd differentiaties. Daar kwamen dan drie vmbo-leerwegen bij, die samen ook zeventig opleidingsvarianten tellen. Dat is gewoon niet te managen, zelfs als je een goed bestuurlijk informatiesysteem zou hebben. Maar dat was er niet bij Amarantis.” Daardoor verloor men na de fusie op alle niveaus in de organisatie het zicht op de werkelijkheid, stelt Engberts. “Er zat gewoon een enorm gat tussen de ambities en de mogelijkheden die te realiseren. Dat is te danken aan een combinatie van zelfoverschatting en onderschatting van de complexiteit op uitvoeringsniveau.”

{kader}
Onderwijsgroep wilde 110 miljoen euro lenen

Amarantis kwam eind vorig jaar in acute financiële problemen omdat banken weigerden kortetermijnkredieten om te zetten in langlopende leningen. De scholengroep had 50 miljoen euro bij de Rabobank geleend die eigenlijk op 1 juli 2011 afgelost had moeten worden.

Amarantis vroeg offertes bij meerdere banken én bij het ministerie van Financiën, dat publiek gefinancierde instellingen de mogelijkheid biedt te lenen bij de staat, ook wel schatkistbankieren genoemd.
De scholengroep wilde niet alleen de Rabo-lening van 50 miljoen herfinancieren, maar had ook nieuwe kredieten nodig voor nieuwbouwprojecten en om de lopende uitgaven te betalen. In totaal was er 110 miljoen euro nodig, blijkt uit het halfjaarverslag 2011. Toen de kredietaanvraag vorig jaar december werd geweigerd, klopte Amarantis bij minister Marja van Bijsterveldt aan. Die vroeg om een herstelplan waarvoor Berenschot werd ingeschakeld. Dat plan kwam er, maar werd uiteindelijk niet uitgevoerd omdat de media begin dit jaar lucht kregen van de financiële crisis bij Amarantis. De crisis kwam in een stroomversnelling, waarop Van Bijsterveldt Marcel Wintels aanstelde als interim-voorzitter.
Waarom de banken de kredietaanvraag van Amarantis weigerden zal het onderzoek van de commissie-Van Rijn moeten uitwijzen. Die commissie doet in opdracht van het ministerie van Onderwijs onderzoek naar de oorzaken van het bijna-faillissement. Duidelijk is dat Amarantis al heel veel geld geleend had - de teller stond eind 2011 op 120 miljoen euro - en dat de vermogenspositie niet florissant was. Ook was bekend dat een deel van dat geleende geld verkeerd is geïnvesteerd in huisvestingsprojecten. Of Amarantis bewust een te rooskleurig beeld van de financiële positie schetste, zoals interim-bestuursvoorzitter Wintels in het vorige nummer van het Onderwijsblad meldde, moet duidelijk worden uit het onderzoeksverslag. Als er sprake was van overwaardering van het vastgoed, zoals Wintels stelt, hadden de banken reden genoeg om geen geld meer aan Amarantis te lenen.
Als de banken inderdaad het vertrouwen opzegde omdat de onderwijsgebouwen voor een te hoog bedrag op de balans stonden, is het natuurlijk de vraag wie daar verantwoordelijk voor waren, wanneer het overwaarderen plaatsvond en waarom het niet veel eerder is ontdekt.
Het onderzoek moet ook uitwijzen waarom het Isa-bouwgat niet voor de fusie is ontdekt. Volgens Gerard Klein Poelhuis, voorzitter van de medezeggenschapsraad van Amarantis én daarvoor MR-voorzitter bij Roc Asa, kwam er niets naar boven bij het officiële boekenonderzoek dat accountants bij de fusie uitvoerden.
René s’Jacob, die sinds 2009 verantwoordelijk is voor de financiën bij Amarantis, vindt dat het accountantsonderzoek dat de fusiepartners destijds hebben laten uitvoeren, meer een globale risicoanalyse was dan een officieel boekenonderzoek. “Isa en Asa hebben samen een accountantskantoor ingehuurd dat de jaarstukken van beide instellingen tegen het licht hield. Bij een echt due dilligence-onderzoek (boekenonderzoek, red.) huren fusiepartners hun eigen accountant in die dan de boeken van de tegenpartij minutieus doorlicht.”

{citaatjes}
@C1:‘Ik heb nog nooit zo’n incompetente, chaotische en stuurloze organisatie aangetroffen’

@C1:‘Van het samenvoegen van twee kwakkelende scholen, krijg je natuurlijk niet vanzelf één sterkere school’

@C1:‘Mbo-docenten verwarden autonomie met autisme’

{tijdlijn – dragend beeld bij verhaal}
Onderwijs/financiën Bestuur/toezicht/politiek
Jaarcijfers over 2011 openbaar: Amarantis schoont voor 19 miljoen euro de balans op nadat die jarenlang een te rooskleurig beeld gaf 12 september 2012
Onderzoekscommissie ingesteld die periode 2007 tot maart 2012 onder de loep neemt mei/juni 2012
Marcel Wintels maakt bekend dat onderwijs gered is en Amarantis wordt opgesplitst in vijf scholengroepen 12 april 2012
Scenario's defuseren Amarantis Onderwijsgroep op tafel maart 2012
14 februari 2012
Marcel Wintels aangesteld als interim-voorzitter

10 februari 2012 Zes van de zeven toezichthouders, inclusief voorzitter Koos Janssen, treden af
Amarantis komt naar buiten met persverklaring: in zwaar weer 6 februari 2012
Het Parool brengt acute financiële problemen Amarantis naar buiten 4 februari 2012
3 februari 2012 Herstelplan (concept), opgesteld door Berenschot
januari 2012 Interim-voorzitter Philippe Raets treedt terug
Onderwijsinspectie verscherpt toezicht naar ‘hoog risico’ januari 2012
Medezeggenschapsraad geïnformeerd over financiële problemen, nadat eerste kredietaanvraag is afgewezen. Bestuur klopt bij ministerie aan, Berenschot wordt gevraagd een herstelplan te maken december 2011
Halfjaarcijfers: exploitatie 2011 stevent af op tekort van 2 miljoen ipv begroot overschot van 1 miljoen 27 september 2011
8 juni 2011 Philippe Raets (consultantsbureau Het Expertise Centrum) treedt aan als interim-voorzitter
8 juni 2011 Bert Molenkamp treedt terug als bestuursvoorzitter

TeC Amsterdam Amsterdam opgeheven, vmbo-deel overgedragen aan Esprit Scholengroep oktober 2010
Onderwijsinspectie verlengt aangepast toezicht wegens ‘verhoogd risico’ augustus 2010
Uitzending Zembla ‘Wij willen les’, met interview Bert Molenkamp 21 maart 2010
Amarantis besluit TeC Amsterdam af te bouwen december 2009
Onderwijsinspectie stelt Amarantis onder verscherpt financieel toezicht wegens ‘verhoogd risico’ oktober 2009
februari 2009 René s’Jacob volgt Dick de Boer op als bestuurder Amarantis
SIVOA (vo-scholen het Baken in Almere) gaat samen met Amarantis 1 januari 2009
1 mei 2008 Karin Verkerk aangesteld als bestuurder bij Amarantis
Eerste personeelsfeest Amarantis Onderwijsgroep in leerhotel het
Klooster 23 november 2007
Dodelijk steekincident TeC 11 oktober 2007
september 2007 Dick de Boer (het Baken) treedt aan als bestuurder
1 juli 2007 Personele unie Amarantis en SIVOA (vo-scholen het Baken Almere)
Het ‘bouwgat van Jan Tolboom’ wordt ontdekt en afgedicht zomer 2007 René Luijpen en Jan Tolboom vertrekken. Paul Braakhuis stapt over naar Roc Friese Poort
1 januari 2007 Fusie tussen Roc Asa en Isa Scholengroep. College van bestuur bestaat uit: Bert Molenkamp (vz), René Luijpen en Paul Braakhuis
zomer 2004 Bert Molenkamp volgt Leo Lenssen op als bestuursvoorzitter van Roc Asa. Molenkamp was al collegelid
Eerste aanzet voor Technisch College Amsterdam (TeC) Amsterdam september 2001
Twee voormalige lts’en van Isa trekken in bij de mts van Asa in Amsterdam-West
zomer 2000