- blad nr 6
- 21-3-2015
- auteur . Overige
- Opinie
Achtervolg leerkrachten niet met een stopwatch
Tekst Gijsbert van der Beek Beeld Typetank
Het taakbeleid, ontstaan aan het begin van de jaren 90, had als doel de werkdruk te beteugelen, werk binnen de school eerlijk te verdelen en overbelasting te voorkomen. Het middel dat daar meestal voor werd ingevoerd, was het uitdrukken van alle taken in klokuren op jaarbasis. Bij iedereen moest vervolgens een rekensom gemaakt worden van alle taken van die persoon. De uitkomst van die rekensom moest bij een fulltimer zo dicht mogelijk in de buurt van 1659 komen.
De fundamentele keuze die daarbij werd gemaakt was: we letten alleen op feitelijke tijd, niet op de intensiteit van de tijd. Maar vijftig minuten les geven aan een vmbo-klas van 30 leerlingen is niet hetzelfde als vijftig minuten werken met individuele leerlingen in een RT-setting of het begeleiden van een werkweek.
Hier ligt de basis voor blijvende onvrede over een taakbeleid in klokuren. Het werk van een docent is geen werk waar je met een stopwatch bij gaat staan.
Wie kiest voor een taakbeleid in klokuren ontkomt niet aan uitvoerige discussies over de vraag hoeveel tijd er met alle taken is gemoeid. De tijd dat iemand les geeft in een jaar was nog redelijk eenvoudig te bepalen, evenals de uren die nodig waren voor uitvoeringsklusjes zoals surveillance. Moeilijker werd het met de deskundigheidsbevordering. In de cao werd die gesteld op 10% van de jaartaak, maar dat is een slag in de lucht. Want hoeft iemand met een halve baan maar half zo veel te doen om zijn vak bij te houden als een fulltimer? En wat telt er als deskundigheidsbevordering? Telt het lezen van de economiepagina in de krant bij de docent economie wel, maar bij de docent Nederlands niet? En is het bij het lezen van een roman net andersom?
Consequent zijn
Ook erg lastig was het bepalen van de factoren die de hoeveelheid voor- en nawerk specificeren, afhankelijk van onder andere het vak, leerjaar, groepsgrootte, ervaring of methodegebruik. Als je consequent wilt zijn, dan leveren al deze punten een verschil op in de urenbelasting, maar iedereen voelt aan dat het ondoenlijk is alle verschillen te kwantificeren. Tot slot was het lastig de tijd te bepalen voor alle andere taken en de vraag of die taak eigenlijk al niet elders was meegeteld.
Nadat al deze discussies in de school waren gevoerd moesten de rekensommen per persoon gemaakt worden. En het kon niet anders of er moest net zolang aan de elementen worden gesleuteld tot ieder gemiddeld ongeveer op 1659 uitkwam. Veel lager uitkomen was onbestaanbaar gezien de algemeen gevoelde werkdruk. Veel hoger uitkomen was onbetaalbaar. Maar de gemiddelde docent bestaat niet. Veel docenten die in de rekensom onder de 1659 uren uitkomen ervaren niet dat ze te weinig doen. Velen die boven de 1659 uitkomen zijn ook ontevreden, omdat ze leuke taken zouden moeten afstoten naar anderen. Het gedeelte boven de 1659 kan immers lang niet altijd worden uitbetaald of gecompenseerd. Het belangrijkste is echter dat taakbeleid in klokuren wordt ervaren als georganiseerd wantrouwen en een verkeerde gerichtheid in scholen tot gevolg heeft, namelijk op urenstaatjes in plaats van op goed onderwijs.
Bang
Geen wonder dus dat er veel onvrede is. Maar waarom stappen we er dan niet vanaf? De eerste oorzaak is dat velen denken dat de cao een taakbeleid in klokuren voorschrijft. Toch staat er nergens hard voorgeschreven welk model een school moet gebruiken om het werk te verdelen. Scholen zijn ook bang om het taakbeleid in klokuren los te laten, omdat het toch een zeker houvast biedt. Het heeft echter alle symptomen van een verslaving aan iets dat niet deugt. Daarom pleit ik voor een radicale afschaffing, zoals je ook radicaal moet stoppen met een slechte gewoonte.
Het nieuwe model dat ik voorstel is gebaseerd op vertrouwen. Onderwijs is een ambacht en een roeping. Het vak wordt gegeven door hoog opgeleide mensen die je ruimte en verantwoordelijkheid moet geven middels ruim omschreven taken. Je stimuleert deze mensen tot ontwikkeling als je ze positief coacht, vertrouwen geeft en niet achtervolgt met een stopwatch. In zo’n omgeving zullen mensen ambitie tonen, oog hebben voor elkaar en de dingen doen omdat ze er plezier in hebben. Daar geef je als leidinggevende het voorbeeld in.
Het nieuwe model weerstaat de verleiding om dingen te ingewikkeld te maken. Het kent de volgende stappen:
1. Bepaal met de personeelsgeleding van de MR (PMR) de maximale lessentaak bij een fulltime baan.
2. Kies dit aantal uren vrij hoog, zodat je ruimte hebt voor substantiële taken en de klassengrootte in de hand kunt houden, met name in de moeilijkere leerjaren.
3. Druk het mentoraat uit in lessen.
4. Lesgeven is corebusiness. Iemand die die maximale lessentaak uitvoert met alles wat daar gewoon bij hoort hoeft dus niet nog allerlei andere taken te doen.
5. Stel een lijst op van substantiële taken waarvan de omvang wordt uitgedrukt in lesequivalenten (maximaal 1 A4-tje).
6. Deze lijst wordt jaarlijks met de PMR besproken en vastgesteld. Hij mag niet te ver uitdijen. Dat vraagt om scherpe keuzes over hetgeen je als school wilt aanpakken.
7. Bij iemand die taken uit die lijst uitvoert wordt het aantal lesequivalent van die taak/taken afgetrokken van zijn betrekkingsomvang. Het restant is het aantal lesuren dat hij geeft.
8. Overschietende klusjes (met name surveillance) worden eerlijk verdeeld.
9. De leiding zorgt ervoor dat de administratieve processen soepel lopen. Er wordt alleen vergaderd als dat nodig en effectief is.
That’s all. Simpel, geen hele bureaucratie, geen gezeur over uren, geen gevoel van wantrouwen, geen verkeerde gerichtheid op urenstaatjes, maar een goede sfeer, veel plezier en goede resultaten. Op mijn school doen we het al jaren zo en we willen niet anders. Je wordt er zomaar onderwijswerkgever van het jaar mee. Ik kan het iedereen aanbevelen.
Gijsbert van der Beek is rector van het Altena College in Sleeuwijk