Na stroef begin vaak tevredenheid over resultaat

Door krimp, bezuinigingen en financieel wanbeleid is het aantal reorganisaties en sociale plannen in het primair onderwijs de afgelopen drie jaar explosief gestegen. Onderhandelingen over een sociaal plan tussen werkgever en vakbonden verlopen vaak stroef. Toch zijn beide partijen na afloop meestal tevreden over het resultaat, blijkt uit onderzoek van ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen.

AOb-rayonbestuurder Bert de Waal was de afgelopen drie jaar betrokken bij zo’n veertig van de honderd sociale plannen die in het primair onderwijs zijn afgesloten. Tot 2011 kwam dat niet of nauwelijks voor. De oorzaken zijn krimp, bezuinigingen en financieel wanbeleid van schoolbesturen. “Als werkgevers de cijfers niet op orde hebben, kan het gebeuren dat het geld eruit vliegt op scholen. Een bestuur van 26 scholen had een halve formatieplaats per school teveel. Dat is voor één school niet zoveel, maar in totaal gaat dat jaarlijks om 780 duizend euro”, rekent hij voor.
Een werkgever in financiële problemen moet met de vakbonden onderhandelen over een sociaal plan. Daarin staan afspraken over de formatiedaling, maatregelen om gedwongen ontslag te voorkomen en het benodigde budget.
Onderhandelingen over een sociaal plan verlopen vaak stroef. Toch zijn de onderhandelaars achteraf meestal tevreden over de resultaten. Dat blijkt uit het onderzoek ‘Ervaringen met sociale plannen’ van ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen onder zeventien besturen en dertig werknemers. “Klopt”, reageert De Waal, “maar het hoeft niet stroef te gaan. Als een werkgever een goede analyse van de financiële problemen op tafel legt, zijn we snel klaar. Het punt is dat de cijfers bij aanvang vaak niet kloppen.” In het reorganisatieplan, dat werkgever en gemeenschappelijke medezeggenschapsraad opstellen, is dan niet goed uitgewerkt hoeveel personeel er nodig is en in welke functiegroep er te veel personeel is. Daardoor blijft onduidelijk of het om een vermindering van de formatie van leraren, ondersteunend of leidinggevend personeel gaat. “Dan kunnen we nog geen zaken doen.”

Schuldvraag
Werkgevers vinden volgens het onderzoek dat vakbonden er hard ingaan en te vaak de schuldvraag centraal stellen. De Waal: “Werkgevers krijgen soms het gevoel dat ze op de slachtbank liggen, maar ik vind niet dat we er hard ingaan. We stellen scherpe vragen, de toon is misschien niet altijd goed, maar een werkgever moet daarmee kunnen omgaan.”
En de schuldvraag, anders geformuleerd: de oorzaak, is van belang om de reorganisatie te verantwoorden, legt De Waal uit. “Als het tot gedwongen ontslag komt, willen werknemers weten hoe dat zo is gekomen. Daarnaast moeten we ons kunnen verantwoorden tegenover het Participatiefonds dat de ww-uitkeringen betaalt uit premies van alle schoolbesturen. Anders zeg je eigenlijk: wanbeleid maakt niet uit, de andere besturen betalen toch wel.”
De Waal is het eens met de aanbeveling uit het onderzoek dat werkgevers zich beter moeten scholen op financieel en juridisch gebied. “Je ziet besturen die sinds de komst van de lumpsumfinanciering de planning en controlecyclus onvoldoende op orde hebben en niet werken met een meerjarenbegroting en een meerjarenformatieplan.”
Werkgevers zeggen in het onderzoek dat vakbonden zich meer als ‘kritische vriend’ kunnen opstellen. “Dat is de belangrijkste les voor de bonden”, erkent De Waal. “We kunnen meer bouwstenen voor een oplossing aandragen. Een ‘kritische vriend’ zijn, heeft ook met houding en taal te maken en met meer humor in de onderhandelingen brengen. Het is de toon die de muziek maakt.”

Mobiliteit
Opvallend is dat bestuurders na afloop wél tevreden zijn over het resultaat van de onderhandelingen. De verklaring is eigenlijk heel simpel. “Wat helpt in de tevredenheid is dat een sociaal plan in veel gevallen werkt. Vaak zijn binnen twee à drie maanden na invoering van het sociaal plan voldoende mensen vrijwillig vertrokken om gedwongen ontslagen te voorkomen.”
Toch melden werkgevers dat zij moeite hebben met het eerste jaar van vrijwillige mobiliteit. Werkgevers willen het probleem graag snel oplossen, merkt de rayonbestuurder. “Om van spanning en onrust af te komen, willen ze meteen aanwijzen wie er boventallig is. De bonden zeggen daar vaak ‘nee’ tegen. Onze ervaring is dat mensen in beweging komen door vrijwillige mobiliteit te stimuleren.”
Werknemers zouden volgens de onderzoekers wel eerder in beweging kunnen komen. “Zeker op kleine scholen zie je bij reorganisaties vaak dat het team vastgeroest is. Daar krijgen we geen applaus voor vrijwillige mobiliteit. Ik denk dat we met werkgevers aan de slag moeten om het mobiliteitsbeleid te stimuleren”, reageert De Waal. “Ruil eens een jaar met een leerkracht van groep 8 op een andere school binnen hetzelfde bestuur. Dat zou heel verfrissend zijn. Als mensen gewend zijn zich makkelijker te bewegen binnen een bestuur, komt mobiliteit bij een reorganisatie minder hard aan”, verwacht hij.

Vertrekpremies
De Waal merkt dat drie maatregelen het beste werken bij een sociaal plan. “Deeltijdwerken eventueel met terugkeergarantie, vertrekpremies en vervroegd pensioen. Je komt mensen tegen die nu met betaalde scholing de kans zien om een opleiding te gaan volgen. Er schijnen geen vacatures te zijn, maar er zijn opvallend veel leerkrachten die de vertrekregeling gebruiken en via hun netwerk snel elders een baan vinden.”
Een op de zes werknemers zegt in het ITS-onderzoek dat de vertrekregeling niet bracht wat ze ervan verwacht hadden. De Waal merkt dat de bond mensen nog beter moet informeren over de gevolgen van een vertrek, bijvoorbeeld wanneer ze werkloos raken. “Er gelden in het onderwijs bovenwettelijke uitkeringen waardoor mensen boven de 53 vaak tot hun 65ste een uitkering krijgen. Maar mensen moeten er rekening mee houden dat ze in de ww geen pensioen opbouwen. Zij dienen zich ook beschikbaar houden voor passende arbeid, dus je kunt om 8 uur gebeld worden. En er is een sollicitatieverplichting. Je kunt dus niet op je lauweren gaan rusten.” Zijn advies: vraag ondersteuning van de AOb bij de keuze voor een vertrekregeling, zodat je goed weet wat je tekent.

{kaders}

‘Ik dacht dat het mooi geregeld was’

Marjon van der Hoeven* was intern begeleider en leerkracht. Zij greep een reorganisatie aan om een nieuwe baan te zoeken. Ongeveer tien fte’s moesten eruit door krimp en mismanagement. De communicatie verliep moeizaam, zegt Van der Hoeven. “Het hoe en waarom van het sociaal plan was lange tijd onduidelijk. Dat zorgde voor veel onrust en onzekerheid onder collega’s: wie is er aan de beurt?” Van der Hoeven wist dat ze er zelf niet uit hoefde, maar wilde deels van de vertrekregeling gebruikmaken. “Ik had een opleiding tot rekenspecialist gedaan en wilde daarmee aan de slag, maar dat was binnen de organisatie niet mogelijk.” Daarom sprak ze af met een premie voor een deel extern te gaan werken. “Ik dacht dat het mooi geregeld was, maar een hogere leidinggevende draaide de afspraak terug. Als grootste werkgever wilde hij flexibel kunnen bepalen op welke dagen ik zou werken, maar bij de andere organisatie had ik vaste dagen afgesproken. Ik raakte zo gefrustreerd dat ik zelf ontslag heb genomen.” Daardoor miste ze drie à vier maanden een deel van haar inkomsten. “Gelukkig kon ik mijn werk als rekenspecialist buiten het onderwijs snel uitbreiden. Nog tegen een hoger salaris ook.”

*Naam is op verzoek gefingeerd.

‘Het wil het nog wel eens knetteren’

Gestegen lasten en krimp noopten tot een reorganisatie bij Stichting CNS, een bestuur van vijftien basisscholen in Ede. De onderhandelingen verliepen aanvankelijk stroef, vertelt Theo van Altena, voorzitter van het college van bestuur. “Het is een nieuw en onbekend terrein en je staat tegenover een ervaren blok van vier vakbondsonderhandelaars. Zij kijken heel goed of de argumenten voor de reorganisatie voor discussie vatbaar zijn en of de cijfers kloppen. Als bestuurder wil je de organisatie op koers houden en ben je gericht op een snelle oplossing. Daardoor wil het in de emotie en stress van een reorganisatie nog wel eens knetteren.”
Uiteindelijk concludeerde het bestuur dat de cijfers beter moesten. “We hebben een externe adviseur ingeschakeld, een nieuw reorganisatieplan geschreven en de dialoog met de GMR geïntensiveerd. Daarna verliep het proces soepel. Ik heb de onderhandelaars leren kennen als mensen die kritisch meedenken. Dat is alleen maar goed.”
Inmiddels heeft Stichting CNS de smaak te pakken, want ze is in overleg met de bonden over het plan ‘Ruimte voor talent’ om de werkgelegenheid voor jonge leerkrachten te stimuleren. Van Altena: “Door een vacaturestop is het aandeel personeelsleden onder de dertig jaar nog maar 4 procent. Daarom kunnen medewerkers een premie meekrijgen als ze op vrijwillige basis iets anders willen in hun carrière of met (pre)pensioen gaan. We hebben daar de bonden bij betrokken omdat ze meedenken en goede ideeën hebben.”